การของพนักงานส่งผลค่าใช้จ่ายบุคลากรขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากการสูญเสียบุคลากร สามารถทํางาน อย่างเต็มประสิทธิภาพไปนั้น เป็นการยากที่จะหาบุคลากรทดแทนที่พร้อมสามารถ างานขององค์กรได้อย่างสมบูรณ์ในทันที จากการศีกษาของ Drake Htemnational NA เป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยามนุษย์พบว่าค่าใช้จ่ายบุคลากรที่เพิ่มขึ้นจาก การลาออกของพนักงานนั้น นอกจากค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรและการฝึกอบรมแล้ว ยังมีค่าใช้จ่ายในส่วนของการด้อย ประสิทธิภาพของบุคลากร รับเข้ามาทดแทน ในอัตราราว 25-50% ในช่วง 3 เดือนแรกของการงานของ ซึ่งเมื่อรวม ค่าใช้จ่ายบุคลากรที่เพิ่มขึ้นจะราว 150% ของเงินเดือนบุคลากรตําแหน่งที่รับเข้ามาทดแทน 1 ปี หรืออาจสูงถึง 200% ในกรณีที่ตําแหน่งดังกล่าวเกี่ยวข้องกับยอดขายของบริษัทโดยตรง ซึ่งถ้าหากเราประเมินโดยใช้สมมติฐานว่าในตําแหน่งงานที่มี ความซับซ้อน เช่น ตําแหน่งงานในระดับบริหาร ผู้บริหารที่เข้ามาใหม่ด้วยอัตราเงินเดือน 100,000 บาท หมายถึงเราจะมี ต้นทุนในค่าใช้จ่ายบุคลากรที่เพิ่มขึ้นถึง 1,800,000-2,400,000 บาทต่อตําแหน่งเลยทีเดียว ดังนั้น การดูแลรักษาบุคลากรที่ มีค่าสําหรับองค์กรไว้จึงมีความสําคัญต่อต้นทุนด้านบุคลากรและความต่อเนื่องในการดําเนินงานของบริษัทเป็นอย่างยิ่ง ในการที่จะรักษาคนเก่งๆ ไว้กับองค์กรนั้นสามารถทําได้หลายทางไม่ว่าจะเป็นผลตอบแทนทางการเงิน สวัสดิการและสิทธิ ประโยชน์ต่างๆ (เช่น การจัดสถานเลี้ยงดูบุตรของลูกจ้าง ประกันสุขภาพ และบําเหน็จบํานาญ) โอกาสในการเจริญเติบโตใน หน้าที่การงาน และสังคมการทํางานที่ดี แต่ก่อนที่จะเลือกเครื่องมือที่ถูกต้องในการแก้ไขปัญหาการลาออกของบุคลากรนั้น เรา ควรจะเริ่มต้นด้วยการระบุสาเหตุในการลาออกให้ชัดเจน เพี่อที่จะเลือกแนวทางในการดูแลรักษาคนให้ถูกวิธี กรอบในการ วิเคราะห์สาเหตุที่ทําให้พนักงานมีความตั้งใจจะลาออกนั้น สามารถแบ่งออกเป็น 5 ปัจจัยได้แก่ ข้อเรียกร้องที่เกิดจากงาน (Demand) อําานาจในการควบคุมงาน (Control) และแรงสนับสนุน (Support จะส่งผลต่อความรู้สึกของพนักงานในด้าน ต่างๆ เช่น ความอ่อนล้าทางอารมณ์ (Emotional Exhaustion) เช่น การหมดกําลังใจ การลดความเป็นตัวบุคคลของตน Depersonalization) เช่น ความรู้ ก น นสอหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน หรือลูกค้า จน พนักงานปฏิบัติงานอย่างไม่ กระตือรือร้น รวมไปถึงความรู้สึกว่าตนเองไม่ประสบความสําเร็จ (Lack of Personal Accomplishment) ซึ่งนําไปสู่ความ ตั้งใจของพนักงานที่จะลาออก (Turnover Intention) ในที่สุด ดังแสดงในแผนภาพที่ 1
1. ข้อเรียกร้องที่เกิดจากงาน (Demand)
ในแต่ละตําแหน่งงาน หรือแต่ละบุคคลย่อมเจอสภาพการทํางานที่หนักเบาไม่เท่ากัน ปัจจัยด้านความหนักเบา หรือข้อ เรียกร้อง เกิดจากงาน Deman ) สาเหตุของความเครียดจากเนื้องานแบ่งเป็น 2 ส่วน ส่วนแรก บทบาท ขัดแย้งกัน ole Corfict อันเกิดจากการทํางานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น หัวหน้า และลูกค้า ในส่วนที่ 2 คือความไม่ชัดเจนของ บทบาทหน้าที่ ซึ่งทําให้การทํางานเป็นไปได้อย่างยากลําบาก มีรายละเอียดดังนี้
บทบาทที่ขัดแย้งกัน (Role Conflict)
• ความคาดหวังของหัวหน้างาน
• ความต้องการของลูกค้า
• ความเพียงพอของทรัพยากรที่มีสําหรับการทํางาน
• การเมืองภายในองค์กร
ความไม่ชัดเจนของบทบาทหน้าที่ (Role Ambiguity)
• ความชัดเจนของหน้าที่และความรับผิดชอบ
• ความชัดเจนของอํานาจการตัดสินใจ
• ความชัดเจนของนโยบายและกระบวนการ
• Feedback ด้านผลงานที่เป็นประโยชน์จากหัวหน้างาน
• Feedback ด้านผลงานที่เป็นประโยชน์จากลูกค้า
จากประเด็นบทบาทที่ขัดแย้งกัน (Role Conflict) จะพบว่าเป็นสิ่งที่พนักงานหลายๆ คนประสบ โดยเฉพาะคนที่ทํางาน เกี่ยวข้องกับคนจํานวนมาก คือ ความต้องการของแต่ละคนไม่ตรงกัน ซึ่งในกรณีที่คนที่มีผลประโยชน์ขัดแย้งกันเป็นคนที่สําคัญ สําหรับพนักงานทั้งหมด เช่น หัวหน้างานโดยตรง ผู้บริหารระดับสูง และลูกค้า การจะตอบสนองให้ทุกฝ่ายพอใจย่อมทําได้ยาก ยิ่งโดยเฉพาะเมื่อทรัพยากรมีจํากัด อาทิ เวลาหรือกําลังคนที่มีไม่เพียงพอต่อการปรับแก้งานให้ตรงกับความต้องการของแต่ละ ฝ่าย ย่อมก่อให้พนักงานเกิดความเครียดในการทํางานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
ในประเด็นด้านความไม่ชัดเจนของบทบาท (Role Ambiguity) ก็เช่นเดียวกัน หากพนักงานต้องคอยสงสัยหน้าที่ความ รับผิดชอบของตนมีขอบเขตแค่ไหน อะไรหาได้ อะไร ไม่ได้ แล้ว หาอยู่หาได้แล้วหรือไม่ ย่อมทําให้พนักงานไม่รู้สึกถึง ความสําเร็จของในงานของตน ทั้งนี้ ความคิดเห็น หรือ Feedback ด้านผลงานที่เป็นประโยชน์จากหัวหน้างาน และลูกค้าจะมี ส่วนช่วยได้มากในการสะท้อนให้พนักงานเห็นถึงความคาดหวังที่ชัดเจน
2. อำนาจในการควบคุมงาน (Control)
ในองค์กรที่เน้นในตัวผลงานเป็นหลักและปล่อยให้พนักงานมีอิสระในการเลือกวิธีการทํางานของตนจะส่งผลให้พนักงานมี ความรู้สึกว่ามีอานาจในการควบคุมงาน ตนเองได้รับสูงกว่าองค์กร ควบคุมด้านวิธีการทํางานของพนักงานโดยละเอียด อ้านาจในการควบคุมงานของพนักงานนั้น ความพึงพอใจในการทํางานของพนักงาน โดยมีรายละเอียดของประเด็นที่ เกี่ยวข้องกับอํานาจการควบคุมงาน ได้แก่
• ความสามารถในการเลือกวิธีการทํางาน
• ความสามารถในการกําหนดตารางการทํางาน
• ความสามารถในการควบคุมปริมาณงาน
• ความสามารถในการควบคุมสภาพแวดล้อมในการทํางาน
• ความเชื่อมโยงระหว่างงานของตนกับเกณฑ์ประเมินผลการปฏิบัติงาน
จะเห็นว่าอำนาจในการควบคุมงาน (Control) ไม่ได้พูดเพียงเฉพาะในส่วนของอิสระในการเลือกวิธีการทํางานเท่านั้น แต่ยัง แตะไปถึงเรื่องของความยืดหยุ่นด้านต่างๆ เช่น การให้อิสระของพนักงานในการด า ความสําคัญก่อนหลังของงาน ถืออยู่ ในมือ การเลือกสถานที่ทํางานที่เอื้อต่อการทํางานอย่างมีประสิทธิภาพ รวมไปถึงเรื่องของอํานาจในการตัดสินใจรับงานเพิ่ม โดยพิจารณาจากงานที่ตัวเองมีอยู่ในมือด้วย และที่สําคัญที่สุด คีอ านาจในการควบคุมงานงานตามตัวชี้วัดของตน กล่าวคือ ถ้าพนักงานทํางานของเขาได้เป็นอย่างดีแล้ว ผลการประเมินตาม KPI ของเขาต้องดีตามด้วย ดังนั้น องค์กรจึงไม่ควรการกําหนดตัวชี้วัดที่อยู่นอกเหนืออํานาจการควบคุมของพนักงาน
3. แรงสนับสนุน (support)
องค์กรที่มักจะมีรายกาศในองค์กรที่ส่งเสริมให้พนักงานรักและทุ่มเทให้กับองค์กร ซึ่งปัจจัยด้านบรรยากาศหรือวัฒนธรรม องค์กรนั้น เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่จะเป็นแรงสนับสนุนให้พนักงานอยู่กับองค์กร ซึ่งปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรที่มีส่วนต่อการ ตัดสินใจจะอยู่หรือ หากองค์กรนั้น ประกอบด้วยประเด็นที่เกี่ยวข้อง ดังนี้
• การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน
• การสนับสนุนจากหัวหน้างาน
• การสนับสนุนจากองค์กร
• ความไว้เนื้อเชื่อใจกันในองค์กร
• การรับฟังความคิดเห็นซึ่งกันและกัน
• ความรู้ ทักษะ และความสามารถของหัวหน้างาน
• การได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน
เห็นได้ว่าปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อการสร้างความผูกพันพนักงาน คือ ความบรรยากาศของการเกื้อหนุนของกันและกันอย่างรอบด้าน ทั้งจากเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน และองค์กร โดยเฉพาะความจริงใจต่อกันในที่ทํางาน ซึ่งจะช่วยเพิ่มความ ร่วมมือสนับสนุน งกันและกันและลดปัญหาการขัดแย้งภายในองค์กร นอกจากนี้ แรงสนับสนุนอีกส่วนหนึ่งที่สําคัญ นอกเหนือจากเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรคือสมรรถนะของหัวหน้างานที่พร้อมต่อการให้คําแนะนําช่วยเหลือให้พนักงานพ้นปัญหาอุปสรรคในการหางานที่อาจจะเกินความสามารถ
กรณีศึกษาของบริษัท Whirlpool ซึ่งเป็นบริษัทผลิตและจําหน่ายเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือนของสหรัฐอเมริกาได้มีการวาง ระบบการแก้ไขปัญหาการสูญเสียบุคลากรที่มีศักยภาพในองค์กร โดยจัดทํา Retention Risk Assessment Toolkit ซึ่ง ประกอบไปด้วยแบบประเมินผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการพนักงานที่มีศักยภาพ คู่มือสําหรับการทําความเข้าใจแนว แนวโน้มความเป็นไปได้พี่พนักงานจะลาออก และแผนปฏิบัติการสําหรับหลีกเลี่ยงความสูญเสียจากการ พนักงานลาออก ซึ่งได้ทําการทดลองให้กลุ่มผู้บริหารระดับสูง 65 อัตรา การประเมินความผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการลาออกของพนักงานที่มีศักยภาพ ด้วยการท้าแบบสอบถามที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบที่เกิดจากการลาออกของพนักงานที่มีบทบาทสําคัญต่อหน่วยงาน และองค์กร ระดับความสัมพันธ์ที่มีต่อพนักงาน รวมถึงสร้าง Template สําหรับการสัมภาษณ์พนักงานในองค์กร เพื่อให้ผู้บริหารได้มีการพูดคุยสนทนาและสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานของตน
นอกจากนี้ Whirlpool มีการทํา Retention Risk Manager Guide ประกอบด้วยคิวอย่างที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับการรักษา บุคลากร เช่น การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกําหนดเป้าหมายและแผนการพัฒนาอาชีพของตน แนวทางในการให้คําชื่นชม พนักงาน และการสนับสนุนเวลาและทรัพยากรเพื่อเปิดโอกาสพนักงานในการเข้าร่วมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาศักยภาพ
ผลจากการที่ผู้บริหารเข้าใจถึงความสําคัญของการรักษาพนักงานที่มีศักยภาพและดําเนินการลดความเสี่ยงต่างๆ ที่จะส่งผลต่อ การลาออก ซึ่งผลลัพธ์จากการทดลองใช้ระบบการแก้ไขปัญหาการสูญเสียบุคลากรที่มีศักยภาพในองค์กรพบว่าอัตราการ สายยกของพนักงานกลุ่ม ลดลงจาก 21% หรือเพียง 5% เท่านั้น
จากกรณีศึกษาดังกล่าว จะเห็นได้ว่าองค์กรสามารถบริหารจัดการเพื่อลดความเสี่ยงที่ทําให้พนักงานคิดลาออกจากองค์กรได้ โดยสามารถใช้ 3 ปัจจัยหลักที่ทําให้พนักงานคิดลาออกจากองค์กรที่นำเสนอในบทความนี้มาประยุกต์ เพื่อวัดระดับของความเสี่ยงอาจจะสูญเสียพนักงานที่มีศักยภาพผ่านการประเมินในรูปแบบต่างๆ เช่น การสารวจความผูกพันพนักงานประจําปี (Engagement Survey) โดยพิจารณาใช้ปัจจัยต่างๆ ที่กระทบต่อการตัดสินใจลาออกของพนักงานผนวกเข้ากับแบบสอบถาม หรือจัดหาการประเมินแบบ 360 องศาภายในองค์กร เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการวางแนวทางในการแก้ไขปัญหาตามปัจจัยเสี่ยงปรากฏ ซึ่งจะนําไปสู่การแก้ไขปัญหา Turnover ขององค์กรอย่างตรงจุด
