Job Hopping หรือการเปลี่ยนงานไปมาเป็นประจํา กําลังเป็นสิ่งที่สามารถพบเห็นได้มากขึ้นอย่าง ชัดเจนในตลาดแรงงาน โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ ซึ่งแน่นอนว่า พฤติกรรมดังกล่าวจะนําไปสู่ปัญหา ชวนปวดหัวให้แก่ผู้ว่าจ้างในยุคปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบการรายเล็กหรือรายใหญ่ เนื่องจากการจ้างงานใหม่เพื่อทดแทนตําแหน่งเดิมย่อมมีต้นทุนและความเสี่ยงที่สูงกว่า
ยกตัวอย่างเช่น การปรับขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานปัจจุบันเพียง 5% อาจเพียงพอที่จะจูงใจให้ พนักงานทํางานอยู่กับบริษัทต่อไป โดยที่การทํางานยังมีความต่อเนื่องอีกด้วย แต่การจ้างพนักงานราย ใหม่ที่เข้ามาทดแทนตําแหน่งเดิมอาจสร้างต้นทุนที่เพิ่มขึ้นสูงถึง 10-15% โดยเฉลี่ย รวมถึงบริษัทยังมี ความเสี่ยงที่จะพนักงานใหม่อาจมีทัศนคติหรือวิธีการทํางานที่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมขององค์กรที่มีอยู่ และส่งผลกระทบเชิงลบต่อประสิทธิภาพการทํางานโดยรวมอีกด้วย
ดังนั้น หนึ่งในเรื่องสําคัญที่ผู้บริหารขององค์กรทุกแห่งต้องพิจารณาและวางระบบอย่างรอบคอบ คือ การรักษาคนเก่งไว้กับองค์กร (Talent Retention) ซึ่งถือเป็นความท้าทายในการสร้างความสําเร็จ อย่างยั่งยืนขององค์กร
ในเชิงจิตวิทยาแล้ว โดยธรรมชาติของมนุษย์ทุกคนย่อมมี “อคติทางความคิด” (Cognitive Bias) ที่เป็นกลไกทางความคิดที่ใช้เพื่อปกป้องความรู้สึกหรือเสริมสร้างความมั่นใจของตัวเอง ซึ่งในการทํางาน นั้น เรามักพบรูปแบบของอคติทางความคิด คือ การคิดเข้าข้างตนเอง (Self-serving Bias) ซึ่งอคติทาง ความคิดดังกล่าวถือเป็นหนึ่งในสาเหตุของปัญหาหลักที่ลดทอนแรงจูงใจและความทุ่มเทในการทํางานของพนักงานในองค์กร และทําให้เกิดช่องว่างหรือระยะห่างระหว่างพนักงานที่มีความสามารถ (กลุ่ม Talent) และพนักงานทั่วไป ซึ่งนําไปสู่บรรยากาศการทํางานที่ไม่ดีได้
ถึงแม้ว่าอัตราเงินเดือนและเงินโบนัสของตัวเองจะถือเป็นความลับขั้นสุดยอดที่ห้ามเปิดเผยให้ บุคคลอื่นโดยเด็ดขาด เพื่อรักษาบรรยากาศการทํางานโดยรวมและหลีกเลี่ยงการเปรียบเทียบระหว่าง พนักงานด้วยกัน แต่หลายองค์กรก็ยังคงประสบปัญหาเกี่ยวกับการเปรียบเทียบระหว่างอัตราเงินเดือน อยู่ดี ทั้งที่เป็นเรื่องจริงหรือไม่จริง ซึ่งนําไปสู่การเรียกร้องผลตอบแทนที่คิดว่าตนเองควรได้รับกับภาระงานที่ตนเองรับผิดชอบหรือผลงานของตนเองในรอบปีประเมินที่ผ่านมา
การเปรียบเทียบดังกล่าวอาจส่งผลกระทบที่รุนแรงมากยิ่งขึ้น เมื่อพนักงานมีอคติทางความคิด ยกตัวอย่างเช่น พนักงานทั่วไปที่อาจคิดเข้าข้างตนเองและมองว่า ทําไมภาระงานประจําวันและ ความรับผิดชอบของตัวเองถึงได้มีมากกว่าเพื่อนร่วมงานในแผนกที่มีตําแหน่งเท่ากัน (และอาจจะได้รับ เงินเดือนที่เท่ากันด้วย) ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้ว ภาระงานและความรับผิดชอบของพนักงานทุกคนอยู่ ในระดับที่เท่ากันก็ตาม หรือในทางกลับกัน พนักงานกลุ่ม Talent อาจมองว่า ตนเองที่ได้รับ การมอบหมายให้รับผิดชอบงานที่หลากหลายและมากกว่าพนักงานคนอื่น ๆ จากผู้บริหาร รวมถึงมีผลงานที่โดดเด่น แต่กลับไม่ได้รับเงินเดือนและผลตอบแทนที่เหมาะสม เมื่อเทียบกับพนักงานทั่วไป เป็นต้น
ทั้งนี้ ในปัจจุบัน แนวคิดการวางโครงสร้างของผลตอบแทนจากการทํางานจะประกอบไปด้วย การประเมินหลัก 2 ส่วน ได้แก่ สมรรถนะ (Competency) และผลการปฏิบัติงาน (Performance) โดยสมรรถนะหมายถึงความสามารถหรือศักยภาพของตัวเองพนักงานในการทํางาน ซึ่งมักจะแปรผัน โดยตรงต่อการกําหนดค่าจ้างหรืออัตราเงินเดือนประจํา ในขณะที่ผลการปฏิบัติงาน คือ ผลงานที่เกิดขึ้น ในระหว่างรอบการประเมินที่ผ่านมา ซึ่งมักจะใช้เพื่อคํานวณเงินโบนัสที่พนักงานจะได้รับ
จากประสบการณ์ของผู้เขียน การประเมินสมรรถนะของพนักงานและกําหนดอัตราค่าจ้างหรือเงินเดือนที่เหมาะสมมีความซับซ้อนน้อยกว่าการประเมินผลงานของพนักงานเพื่อคํานวณเงินโบนัสที่พนักงานควรได้รับ เนื่องจากการประเมินสมรรถนะจะมุ่งเน้นไปที่ตัวบุคคลเป็นหลักซึ่งมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องน้อยกว่าการประเมินผลงานที่ต้องพิจารณาปัจจัยทั้งในระดับรายบุคคล เช่น การมีส่วนร่วมของ พนักงานแต่ละรายในการทํางานที่ช่วยทําให้หน่วยงานบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และในระดับภาพรวม เช่น ผลประกอบการของบริษัท ยกตัวอย่างเช่น ถึงแม้ว่า พนักงานที่มีความสามารถ 1 คนในแผนกจะ มีผลงานที่โดดเด่นอย่างมาก แต่ผลงานโดยรวมของแผนก หรือผลประกอบการโดยรวมขององค์กร กลับไม่สามารถทําได้ตามเป้าหมายที่กําหนดไว้ เงินโบนัสที่องค์กรสามารถจัดสรรให้แก่พนักงาน
แต่ละคนจึงไม่สะท้อนถึงผลงานจริงในระดับรายบุคคลได้อย่างเต็มรูปแบบ
ดังนั้น ประเด็นความท้าทายดังกล่าวจึงนําไปสู่คําถามสําคัญว่า องค์กรควรมีแนวทางอย่างไรใน การใช้ความสามารถของพนักงานกลุ่ม Talent ให้เกิดประโยชน์สูงสุด นอกเหนือไปจากการทํางานของ ตัวพนักงานเองเพียงอย่างเดียว ให้สามารถขยายผลไปเป็นการช่วยส่งเสริมการทํางานของพนักงานคนอื่นๆ ในทีม และบรรลุเป้าหมายในระดับองค์กรที่กําหนดไว้
ผู้เขียนขอยกตัวอย่างกรณีศึกษาเกี่ยวกับการกําหนดโครงสร้างการจ่ายผลตอบแทนที่ประสบ ผลสําเร็จจากวงการกีฬาฟุตบอลอาชีพ Premier League ของประเทศอังกฤษ ซึ่งถือเป็นอุตสาหกรรมที่ มีเม็ดเงินหมุนเวียนมหาศาลในแต่ละปี โดยเฉพาะในเรื่องค่าจ้างและเงินโบนัสมูลค่ามหาศาลของนักเตะ
ทั้งนี้ ข้อมูลจาก Statista ระบุว่า รายได้เฉลี่ยของนักเตะที่ค้าแข้งกับสโมสรใน Premier League อยู่ที่ประมาณ 2.5 ล้านบาทต่อสัปดาห์ (60,000 ปอนด์) ซึ่งสูงกว่ารายได้เฉลี่ยของคนทั่วไปในประเทศ อังกฤษถึงกว่า 100 เท่า แต่ในกรณีของสโมสรชั้นนํา เช่น นักเตะของสโมสร Manchester United ที่ ครองตําแหน่งค่าเหนื่อยนักเตะสูงที่สุดใน Premier League อยู่ที่เฉลี่ย 5.3 ล้านบาทต่อคนต่อสัปดาห์ (125,000 ปอนด์) ในขณะที่ Manchester City ที่คว้าแชมป์ Premier League ในปีล่าสุดตามมาอยู่ใน อันดับที่ 2 โดยมีค่าเหนื่อยเฉลี่ยต่อนักเตะ 1 คนสูงถึง 4.6 ล้านบาทต่อสัปดาห์ (108,000 ปอนด์) แต่ถ้าพิจารณาค่าเหนื่อยของกลุ่มนักเตะที่ถือเป็นหัวใจสําคัญของสโมสร (เทียบเท่าพนักงานกลุ่ม Talent ในบริษัท) ตัวเลขดังกล่าวสามารถพุ่งสูงขึ้นมากกว่าค่าเฉลี่ย 3 เท่าไปถึงระดับ 15 ล้านบาทต่อสัปดาห์ (350,000 ปอนด์)
นอกเหนือจากเรื่องค่าจ้างแล้ว สโมสรฟุตบอลยังมีความท้าทายเกี่ยวเนื่องที่สําคัญอีกหนึ่งประเด็น คือ การบริหารจัดการและควบคุมทัศนคติของนักเตะทุกคนภายในสโมสร เนื่องจากค่าเหนื่อยของนักเตะ แต่ละรายใน Premier League แทบจะเรียกได้ว่าเป็นข้อมูลสาธารณะที่ปรากฏอยู่ตามสื่อและฐานข้อมูล ด้านกีฬา ดังนั้น นักเตะทุกคนย่อมรู้สถานะของตัวเอง รวมถึงสถานะของเพื่อนร่วมทีมของตนเองและ บรรดานักเตะจากสโมสรต่าง ๆ อีกด้วย ซึ่งแน่นอนว่า ข้อมูลดังกล่าวย่อมทําให้เกิดการเปรียบเทียบ ระหว่างตนเองและนักเตะคนอื่น ๆ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้อย่างแน่นอน
ในทางกลับกัน วงการฟุตบอลที่ถือเป็นธุรกิจที่ถูกขับเคลื่อนด้วยข้อมูลจึงมีการบันทึกสถิติแทบจะ ทุกประเภทที่เกิดขึ้น เช่น จํานวนประตูที่นักเตะทําได้ จํานวนนาทีที่นักเตะลงเล่นในสนาม อัตราความสําเร็จในการส่งบอลให้กับเพื่อนร่วมทีม จํานวนครั้งที่เข้าสกัดบอลจากฝ่ายตรงข้าม หรือแม้กระทั่ง อัตราความน่าจะเป็นในการสร้างโอกาสทําประตูให้กับทีม เป็นต้น ดังนั้น ทั้งสโมสรและนักเตะจึงสามารถ นําข้อมูลดังกล่าวมาใช้อ้างอิงและกําหนดอัตราค่าจ้างที่เหมาะสมตามระดับความสามารถและประโยชน์ที่นักเตะสามารถสร้างให้แก่สโมสรได้ ซึ่งถือเป็นแนวคิดเดียวกับการประเมินสมรรถนะของพนักงานใน องค์กร และอาจเรียกได้ว่า การประเมินค่าจ้างที่เหมาะสมของนักเตะในธุรกิจฟุตบอลมีความชัดเจนและ เป็นรูปธรรมมากกว่าการประเมินของบริษัททั่วไปเสียอีก ซึ่งการอ้างอิงระดับของค่าจ้างจากสถิติดังกล่าว จะช่วยแบ่งกลุ่มระหว่างนักเตะที่เป็นคนสําคัญและนักเตะคนอื่น ๆ ภายในทีม (เราอาจมองได้ว่า ระดับ ของค่าจ้างเปรียบเสมือนระดับตําแหน่งภายในบริษัท ซึ่งตําแหน่งที่สูงกว่าย่อมมีฐานเงินเดือนที่มากกว่า) และสร้างการยอมรับถึงความแตกต่างของค่าจ้างระหว่างเพื่อนร่วมทีมได้ในระดับหนึ่ง
อย่างไรก็ดี นักเตะที่มีฝีเท้าระดับโลกเพียงแค่ 1-2 คน จาก 11 คน (หรือ 25 คน เมื่อนับรวม กลุ่มนักเตะสํารองด้วย) ย่อมไม่สามารถสร้างความสําเร็จให้กับสโมสรได้อย่างแน่นอน เนื่องจากฟุตบอล ถือเป็นกีฬาที่ต้องเล่นกันเป็นทีม และความเข้าใจและการประสานงานระหว่างนักเตะทุกคน รวมถึง ทัศนคติและความมุ่งมั่นจึงเป็นสิ่งสําคัญที่นําไปสู่ชัยชนะในแต่ละเกมการแข่งขัน ดังนั้น เงินโบนัสจาก ผลงานในรอบฤดูกาลแข่งขันจึงถือเป็นอีกหนึ่งกลไกสําคัญในการกระตุ้นให้นักเตะมีแรงจูงใจที่จะทุ่มเท
ทําเพื่อทีมควบคู่ไปกับการจ่ายค่าเหนื่อยมหาศาลนั่นเอง
ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา รูปแบบเกมฟุตบอลในอังกฤษและยุโรปมีการวิวัฒนาการมากมาย โดย หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่สามารถสังเกตเห็นได้ชัดเจน คือ การเล่นเป็นทีม (Teamwork) ถือเป็นกุญแจ สําคัญของฟุตบอลสมัยใหม่ (ไม่ต่างจากการทํางานในบริษัททั่วไป) ดังนั้น รูปแบบการจ่ายเงินโบนัส ย่อมต้องถูกปรับเปลี่ยนให้เข้ากับรูปแบบการเล่นเป็นทีมมากขึ้น โดยแต่เดิมสโมสรมักจะให้ความสําคัญ กับผลงานส่วนตัวของนักเตะคนใดคนหนึ่งมากเกินไป (One-man Show) เช่น การจ่ายโบนัสสําหรับ
จํานวนประตูที่นักเตะแต่ละคนทําได้สําหรับผู้เล่นในเกมรุกหรือจํานวนเกมที่ทีมไม่เสียประตู (Clean Sheet) สําหรับผู้เล่นในเกมรับ แต่ในปัจจุบัน สโมสรชั้นนําใน Premier League จะใช้วิธีจ่ายเงินโบนัส ให้แก่นักเตะในทีมเท่ากันทุกคน ตามความสําเร็จที่ทีมทําได้ เช่น จํานวนแชมป์ที่ทําได้ (โดยปกติ สโมสร จะลงแข่งขันรวมทั้งหมด 4 รายการในหนึ่งฤดูกาลแข่งขัน) ซึ่งตัวนักเตะเองจะต้องมีส่วนร่วมได้ลงเล่น อย่างน้อย 60% ของจํานวนเกมทั้งหมด เพื่อให้ได้รับส่วนแบ่งเงินโบนัสดังกล่าว
แนวทางดังกล่าวถือเป็นการส่งสารที่ชัดเจนให้กับนักเตะทุกคน ทั้งผู้เล่นตัวจริงและผู้เล่นตัวสํารองภายในทีมว่า หากใครสามารถทําผลงานในสนามซ้อมได้ดีและได้รับเลือกให้ลงเล่นในทีมอย่างสม่ําเสมอและช่วยให้ทีมประสบความสําเร็จ พวกเขาจะได้รับเงินมหาศาลเป็นการตอบแทน ซึ่งรูปแบบการจ่าย เงินโบนัสแบบใหม่นี้ช่วยสร้างแรงกระตุ้นในการฝึกซ้อมและการแข่งขันจริง รวมถึงสร้างความสามัคคีภายในทีมได้เป็นอย่างดี ภายใต้แนวคิดสร้างความสําเร็จไปด้วยกัน และกลไกดังกล่าวช่วยทําให้นักเตะ ทุกคนที่ได้รับค่าเหนื่อยแตกต่างกันสามารถทํางานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีเป้าหมายเดียวกัน คือ การสร้างความสําเร็จให้กับสโมสร
การถอดบทเรียนจากกรณีศึกษาในธุรกิจฟุตบอลชี้ให้เห็นว่า การรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ ให้อยู่กับองค์กรต่อถือเป็นการผสมผสานทั้งในแง่ศาสตร์ เช่น การกําหนดโครงสร้างเงินเดือนและ การจ่ายเงินโบนัสที่ชัดเจน เป็นรูปธรรม และสามารถวัดผลได้จริงจากข้อมูลสถิติต่าง ๆ และในแง่ศิลป์ เช่น การทําให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองได้รับการยอมรับและเป็นคนสําคัญขององค์กร หรือสร้างความภูมิใจ และความท้าทายในการทํางานและบรรลุเป้าหมาย และในทางกลับกัน ผู้บริหารยังจําเป็นต้องพิจารณา ถึงการรักษาสมดุลระหว่างการให้รางวัลหรือผลตอบแทนแก่พนักงานที่มีความสามารถและพนักงาน ทั่วไป และหลีกเลี่ยงการให้ความสําคัญกับพนักงานกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่มากจนเกินไป (One-man Show) เพื่อสร้างบรรยากาศการทํางานเป็นทีมและขับเคลื่อนองค์กรภายใต้ความร่วมมือจากทุกฝ่าย (Teamwork) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
